计划、执行、检查、处理，一个闭环连接一个闭环，大闭环套着小闭环，正是靠着这种行之有效的闭环式管理，宇通这个昔日的小工厂成长为今天的客车生产大鳄。

郑州宇通客车股份有限公司(以下简称宇通)，正迅速从中国的宇通，成长为世界的宇通。

1993年宇通出道时，只是一个名不见经传的小厂，整车年销量仅为708台，到了2013年，已突破56068台，年营业额高达330亿元。在此期间，宇通一路高歌，曾创造过企业资产8年增长152倍的奇迹，被业界誉为“宇通现象”。正如宇通党委副书记张德彬所说，如今宇通已经连续十年蝉联中国客车第一品牌，成为国内最先进、世界规模最大的客车生产企业。

向管理要效益

众所周知，宇通是家典型的劳动密集型和技术密集型企业。对这样的企业来说，如果管理跟不上，很容易陷入失败的泥潭。

在宇通客车的官方网站上，赫然标注着其价值取向：一切按照市场规律和经济规律办事，质量好不好，要让市场说了算、用户说了算。宇通董事长汤玉祥也曾这样说过：“宇通客车之所以能脱颖而出，在于宇通客车的基础管理能力比一些重卡企业，甚至比一些超大型企业都强。”

确实，企业大了，难免会出现一些问题，比如集团对子公司的监控问题，集团对各部门的监控问题，跨行业的沟通问题，专业化分工带来的资源整合问题，总部下属公司的财务、经营、市场的监管问题……人员少，企业小时，传统的管理还可以应付，摊子一大，没有先进的管理，就不行了。“宇通发展至今，管理问题一度层出不穷。在以往的管理中，宇通客车曾因不闭合的管理走过弯路，诸如‘有计划无落实’‘有行动无实效’‘依赖人治’等问题都出现过。”宇通客车生产体系项目经理韩振兴告诉记者。

其时，寻找管理的“钥匙”，突破管理困局，就成了宇通决策层必须考虑的问题。在汤玉祥看来，好的管理就是将看似不重要的事管起来，将简单的制度长期执行下去并用心去做。为彻底解决宇通的管理困惑，2006年汤玉祥和他的宇通，经过反复试验和持续改进，最后选了一项管理“法宝”——闭环式管理。

何为闭环式管理?闭环式管理即PDCA闭环管理，又叫“戴明环”(Deming Cycle)。在20世纪50年代，闭环式管理模式由美国著名管理专家戴明(W.E.Deming)首先提出的。当时，戴明带着闭环式管理理念到日本时，恰好遇到日本战后的经济起飞，实体界欣欣向荣，渴望接受先进的管理。闭环式管理理念很快引起了企业界的青睐，并迅速得到推广。在PDCA闭环管理中，P(plan)表示计划，D(do)表示执行，C(check)表示检查，A(action)表示处理。

的确，PDCA循环法是实现闭环管理的一个有效途径，但是要真正做到运用于实践又很复杂。“其实，PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升，也就是按PDCA的顺序前进，就能达到一个新的水平。然后，在新的水平上，再进行新的PDCA循环，就可达到一个更高的水平。二是大环套小环，即PDCA四个阶段，每个阶段都可以有它本身的小PDCA循环。”韩振兴这样分析道。

“嵌入”闭环式管理

海纳百川，有容乃大。宇通崇尚开放、包容的文化，乐于接受一切优秀的管理、技术等，只要有利于宇通发展，就勇敢地拿过来为自己所用。

宇通是一个典型的生产型企业，客车部件的生产、零部件的采购，以及客车的销售，这些产业链的上下游基本上依靠外界，属于两头在外。因此，监管起来很麻烦，整车质量也难以保证。针对这种情况，宇通在平时的管理中，坚持在“前伸后延”上下足功夫，从源头上导入客观的安全评价，在管理过程中推行符合验证，在生产中实施抽查抽检，在出厂后追踪使用情况，以此来全程紧盯、全程掌控客车的质量。

对闭环式管理理念，韩振兴研究得很透彻，平时在实践中也运用得游刃有余。他认为，如果工作完成了，问题还存在，或还没有从根本上解决，肯定是中间某个环节出了问题，或是对问题的分析不足，主要原因没找到;或是对策制定不妥当，不能有效地解决问题;或是实施方法不对。若出现以上情况，就可以先采用一个小闭环解决，最终形成一个大闭环。通过对客车的各个生产环节进行反复锤炼，让整个闭环做到无懈可击，管理才算真正达到了缜密、实效。

总之，作为管理之法宝，闭环式管理可以显著改善企业管理系统的功能,切实提高企业的运行效率。

在宇通，管理的触角，可以涉及每个部门、每个岗位、每件事，甚至是每个细微的动作。要想把一个简单的事情持续做好并循环往复、不断提高，关键在于要在各项工作中形成一个闭环。“从一项工作开始，到整个实施的过程结束，后又回归到开始，算是完成了一次工作闭环。”

在实施闭环式管理中，只有做到各项工作首尾相接，有始有终，方能形成有布置、有落实、有督促、有检查、有改进的工作闭环系统。谈到解决方法，韩振兴详细分解了“计划、执行、检查和处理的无限循环”在宇通业务、能力、文化层面的实施运用，从而使“抓重要工作，实施科学管理，落实监控考核，坚持回顾提升”的闭合循环成为可能，并最终成为多年来宇通螺旋式上升的最大“功臣”。

闭环式管理是一个内涵丰富、外延广阔的模式，既有职能分工，又有部门配合;既有过程监控，又有整体联动。一个部门，一个单位，一个程序上的管理只是其中一个环节，只有整体联动，才能形成真正意义上的“闭环”。比如，在宇通的客服这一块，就形成了一个很好的闭环，并取得很好的管理成效。宇通客服中心一接到电话，一小时内，相关负责人就会与客户主动联系。接下来一个小时，可以完成回访客户，并确认具体的问题和处理的详细情况。另外，在处理问题的过程中，客服中心还将回访一次客户。如果客户的合理需求无法得到满足，或解决过程受阻，出现了新问题，客服中心就会立即介入协调，调用公司内外资源，尽快去解决客户的问题，满足客户的需求。最后，在客户的需求得到满足后，客服中心将再次回访客户，了解服务过程满意度，听取客户的合理化建议，并进一步规范工作，提高今后的服务质量。

通过一个个小的闭环，小到部门的日常工作，大到企业的长远规划，都可按照良好的流程一直循环下去。在宇通，除了公司与市场之间的服务热线外，客车生产的各个车间之间，集团各个分公司之间，集团各个部门之间，上游供应企业与公司之间等，都成功导入了闭环式管理。对宇通来说，已经成功把闭环式管理深入企业每个细胞中，将PDCA理念深深融入到宇通人的思想中，让执行真正成为一种文化。